如何实施精益生产使效益最大化
浏览：0 发布日期：2017-05-22
惠州广而美精密部件有限公司是一家集输送设备、自动化控制设计、制造、安装、服务、销售为一体的专业性惠州流水线制造厂家。今天为大家分享一篇关于精益生产的文章，如下：
对于国产手机一直处于亏损的原因，一些证券公司分析师表示，除了企业经营决策失误、组织管理架构失去竞争力、内部争斗消耗等个性因素外，国产手机亏损还有很多共性原因，比如库 存陡增、新进入者增加、国外手机厂家加大对中低端手机打压、黑手机的冲击等，总的来说是两方面：一是以新品推出速度为指标的市场反应慢，二是以技术为核心 的自身综合能力不足，这两方面因素不解决，国产手机的亏损状况就不会得到扭转 。 --------经济观察报
两个月前看到这篇报道，不觉心中感慨。对于不管是制造业或者服务行业等等，当我们在亏损的时候，企业老总们更多的是认为宏观经济不景气，或者市场疲软。记得丰田前社长张富士夫说过：如果企业业绩不好归功于市场萧条或者宏观环境的话，那是总经理在推脱责任。
为什么丰田保持年不亏损的神话？为什么丰田的净利润能达到超过亿美圆？几十年的丰田，难道就一直在一个一个良好，没有竞争的环境下渡过吗？答案肯定不是， 丰田经历了石油危机，经历了日本经济萧条，经历了金融风暴，但它一直在赢利。就在二站后，日圆贬值时，丰田喜一郎就提出：即使美圆兑换日圆，我们也要让丰 田赢利。由此可见，一个真正负责任的管理者，是敢于向环境挑战的。于是我们很多公司开始了学习丰田生产方式的漫漫长路。但是若干年后，似乎我们总是在东施 效颦。每个公司面临的环境不一样，每个公司有不同的历史背景，有不同的文化。那么，我们似乎能找一条适合不同公司的同一个实施思路呢？
答案是肯定的，那就是：从利益的角度实施精益生产。作者经过多年的实施经验，并与很多日本精益专家进行了充分的讨论，证明从利益的角度实施精益生产不妨为一种可行的方法。
首先，从利益的角度避开了不同公司所面临的不同环境的约束，绕开了不同公司不同文化的影响。在整个实施过程，我们只注重对公司利益增加的改善，减少或消除 不增加利益的流程或作业。当我们考虑一个公司的利益链时，我们可以发现，每个公司有惊人的相似性。制造业的库存、搬运、超量生产等浪费都是不增加利益的流 程和作业；金融业烦琐的客户服务流程，也存在很多不增加利益的环节；服务业的响应时间也是利益增加率的一个很好的尺度。
通过对各个流程和作业的利益分析，我们可以找到很多不增加利益的流程和作业，于是采取适合本公司的改善手法进行改善，以提高利益增加率。在具体的改善工具 上，则每个公司能运用的管理各有不同。在医疗行业，一个病人看病的全过程就是一个相对完善的流程，他所体验到的流程，有很多是没有利益的，比如从进医院到 等待挂号、挂号、进入医生诊疗室门口等待、从诊疗室出来、取药等待、直到最后取药离去，这些环节都是不增加利益的流程，而对病人和医院来说，也只有在医生 诊断的那一段时间，是有利益的。于是，我们看到，精益管理在医院同样得到了成功的实践。回到制造业，从利益的角度实施精益生产，更使我们的视野变的开阔 了：工厂内不停地检查和对作业的确认、物料在工厂内的搬运、堆积如山的库存、人员和设备闲置的等待、超量的生产、不断返修或报废的不良品以及多余的动作、 职能部门间冗杂的流程等等都是不增加利益的环节。
其次，从利益的角度更能使我们正确地运用合适的改善工具。很多公司实施精益生产，一上来就开始直接学习一些工具，比如QCC、5s等等。而没有分析公司的 利益流，于是工具最后变成了形式，做个简单的事情，也生搬硬套的使用这个工具，为的是让领导知道他在进行改善。至于该工具对于这个改善是否合适，却没有仔 细的考虑。这也难怪很多公司在请了麦肯锡咨询后，得到了灵丹妙药后，却发现实施起来并不那么顺利，在很多程度上就是工具用错了。在麦肯锡训练有素的顾问就 知道，当确认一个问题后，下一步要做的就是解决工具分析，需要找出合适有效的工具，而不浪费改善的资源。比如，当一个工厂的不良很多，如果仅仅使用，很难 恒久地解决问题，而其他的一些辅助工具，比如等等，在这个过程中都可能被用到，至于先用什么，后用什么，中间阶段又用什么，就需要从利益的角度进行分析， 能减少非利益增加流程或作业的工具就是好工具。但仅仅是实施来进行改善，很多时候，
我们发现改善很难彻底。但当我们从利益的角度进 行分析时，我们发现，我们要运用的不仅仅是一种工具，同时可能需要运用好几个工具。这与丰田公司的改善文化不谋而合，在丰田公司，并没有太多的名词，甚至 精益生产都是美国人给它起的名字，在丰田，似乎一切都叫做改善。因为他们知道，达到效果的工具就是好工具。也因为这样，丰田把很多美国人创造的管理工具运 用到了极致。
最后，从利益的角度实施精益生产，更能使整个实施实践紧密结合公司战略。我们知道，公司主要的管理系统由三部分组成：愿景与使命、组织、管理系统。从利益 的角度实施精益生产、可以从公司的愿景出发、分析一个流程或作业是否符合公司的使命，在公司生命周期里，是否有利益。另外，当分识别出利益流后，我们可以 很容易判断目前的组织结构是否符合公司的战略，因为很多公司的组织结构降低了利益的增加。于是，利益流组织，又称精益组织）变成为一个公司形成自身竞争优 势的一个重要因素。于是，我们的变革的方向才变的更加正确，变革的结果也更令人满意。
那么，我们该怎么样才能熟练运用利益的角度去分析和解决问题呢？答案似乎还是老生常谈的事情，培训、培训、再培训。在我们过去的顾问实践中发现，很多有能 力的人，因为缺乏利益的观念，往往很多事情做的过程很漂亮，但效果总是不能让他满意。如果给以足够的利益意识培训，我们发现，很多的能力得到了极大的提 升，因为他们的工作更有效率，他们对过去很多没增加利益的流程和作业也不是视而不见了，而是提出了很多很好的改善措施。
大量的实践证明，内部培训和外部培训两者结合效果更佳。外部培训可以得到外面比较优秀的顾问的先进的利益观念，突破以前陈旧的思想意识；内部培训可以从 自身实际的情况进行有效的分析，使利益观念能结合本公司，并很容易找出改善措施。但仅仅是内部培训往往又很难突破固有的思想意识，仅仅是外部培训却又很难 与自身的实际情况相结合。所以两者结合将帮助我们的管理者们更能管理好他们的工作。
从利益的角度实施精益生产,管理者的最终目的就是让企业的利益最大化，而不是在失败的时候找各种理由来推脱。作为企业的管理者，外面的竞争再怎么激烈，总还是有人在赚钱，那么企业只有真正实施精益生产才能让企业与时俱进。
本文由惠州广而美（www.0752gem.com）为您分享。 惠州广而美，专注各种流水线生产12年，惠州流水线领先品牌，值得信赖！
